“Nordeste continua sendo a nossa grande estrela”, diz diretor da TAP

A expansão da TAP no Brasil avança com foco na abertura de novas rotas e reforça o papel do Nordeste na estratégia da companhia, mesmo diante de pressões no setor aéreo. A empresa portuguesa, uma das principais ligações entre o Brasil e a Europa, tem no país seu principal mercado no exterior.

“O Brasil é o mercado número um”, diz o diretor da TAP Air Portugal para as Américas, Carlos Antunes, ao destacar que a operação deve chegar a até 15 cidades atendidas. “O Nordeste foi uma grande descoberta”, acrescenta.

Nesta entrevista ao A TARDE, o executivo afirma que o crescimento da companhia aérea convive com desafios relevantes, como o aumento dos custos operacionais, agravado pela guerra no Irã, o alto volume de processos judiciais no Brasil e as mudanças previstas na Reforma Tributária que, segundo ele, podem encarecer o preço das passagens internacionais de 13% a 28%.“Isso vai reduzir a atratividade de viajar para o exterior”.

Saiba mais na entrevista a seguir.

A TAP chega ao Verão europeu com 99 voos semanais entre Brasil e Europa. O que explica esse crescimento e qual é o peso estratégico do mercado brasileiro para a TAP?

A TAP está fazendo, em 2026, 60 anos de Brasil. Ela transportou no ano passado 2 milhões 170 mil passageiros nas rotas entre o Brasil e a Europa. É a companhia aérea internacional que transporta mais passageiros entre o Brasil e a Europa, consolidada como líder do mercado. E isso deve-se muito à sua estratégia de capilaridade no país. Hoje a TAP voa de 13 cidades do Brasil para Portugal e de lá distribui os passageiros para mais de 50 cidades de toda a Europa e norte de África. Nenhuma outra companhia aérea internacional ou mesmo nacional opera em tantas cidades com saídas para o exterior. E nós vamos aumentar esse número de cidades atendidas. Nós vamos lançar agora a rota Curitiba-Lisboa e a rota de São Luís-Lisboa.

Nós vamos passar a ter até 15 cidades atendidas. Como é que a TAP cresceu ao longo desses 60 anos para chegar a ser a companhia aérea preferida dos brasileiros? Lançando rotas e investindo em mercados onde mais ninguém investe, fazendo parte do tecido econômico-social de cidades, como Salvador. A TAP está aqui em Salvador há 48 anos. A TAP começou as operações aqui em 1978. Olha, quantas pessoas moram aqui e quando nasceram já havia voo da TAP para a Europa.

O senhor falou do peso do Brasil no crescimento da TAP. Há ainda espaço para crescer mais no país ou a atividade já chegou perto do seu limite operacional?

Nós temos uma lista de pontos de atenção de origens e destinos no Brasil que olhamos com base em números, estatísticas de mercado e no feedback que recebemos das autoridades de turismo. Estamos lançando este ano Curitiba e São Luís, como falei, e estamos começando a chegar dentro daquilo que nos parece ser o limite de rotas novas que podemos colocar no Brasil. Mas São Luís não estava no nosso radar há dois anos. Curitiba sempre esteve, mas a gente acreditava que não podia lançar porque a pista de decolagem era curta demais. Mas encontramos uma forma de fazer o voo de Lisboa-Curitiba, Curitiba-Rio, Rio-Lisboa. O futuro nós não sabemos, mas para a TAP o mercado brasileiro é o principal mercado estrangeiro. É o mercado número um e nós vamos continuar a investir aqui. Senão com o lançamento de rotas novas, pelo menos com a adição de novas frequências.

O voo mais perfeito que existe de acordo com a preferência dos clientes é o diário. Onde é que nós temos diário? No Inverno europeu temos diário em Salvador, em Belo Horizonte, em Recife, na maioria dos nossos pontos. Mas ainda há alguns que podemos acrescentar novas frequências, como Florianópolis, Porto Alegre, que tem voos quatro vezes por semana. O Brasil continua sendo o nosso mercado de oportunidades.

O Nordeste brasileiro tem ganhado protagonismo na malha da TAP. O que explica essa aposta na região?

O Nordeste Brasileiro, para a TAP, veio imediatamente a seguir a Rio e São Paulo. Estou falando de 20, 30 anos atrás. Claro que São Paulo, como a maior metrópole de língua portuguesa no mundo, e a maior metrópole do Hemisfério Sul, mereceu toda a nossa atenção. Foi a terceira rota que nós implantamos no Brasil. Nós começamos com o Rio de Janeiro, Recife e depois São Paulo.

É no Rio e São Paulo onde todas as companhias concentram suas atividades. Mas o Nordeste foi a grande descoberta da TAP. Foi isso que fez com que a TAP pudesse diversificar a sua atuação e passasse a ser a grande companhia aérea europeia para o Brasil, trazendo turistas para o Nordeste. Contribuiu muito para o desenvolvimento econômico e social de tantos estados que não tinham e não têm ligação direta com o exterior. É onde nós estamos há 20, 30 anos. Contribuiu para o desenvolvimento do setor hoteleiro, para o desenvolvimento das conexões dos negócios, para a ida e vinda de famílias, para o lazer de um lado e do outro.

O Nordeste foi e continua sendo a grande estrela da TAP. Foi só depois que nós ampliamos para destinos no Centro-Oeste, como Belo Horizonte e Brasília, depois para os destinos do Sul, Porto Alegre, Florianópolis, agora Curitiba. Isso veio depois.

O senhor mencionou o Nordeste e os 48 anos da TAP em Salvador. Qual é a importância de Salvador para a companhia?

Salvador é extremamente importante para nós, primeiro porque foi uma das primeiras rotas no Nordeste que começamos a operar. Segundo, porque nós transportamos cerca de 170 mil passageiros nas rotas de Salvador. E também porque é uma rota que serve as duas pontas de linha. É uma rota que serve o soteropolitano nos seus deslocamentos por toda a Europa. Não só Portugal, mas para toda a Europa.

Hoje, 41% de todos os passageiros que circulam nessa rota que nós transportamos são originários do Brasil, sobretudo turistas. Nós temos uma componente grande de turistas. É uma rota que está crescendo. Nos primeiros três meses do ano já verificamos um crescimento de 25%, que está em linha com os números da Secretaria de Estado de Turismo de chegada de turistas estrangeiros. É uma rota extremamente importante para nós.

Como a ampliação sazonal de voos, a exemplo do que ocorre no Carnaval de Salvador, se insere na estratégia da empresa?

Nós sempre temos alguma margem para crescer ao longo do ano, com os aviões que nós já temos alocados em determinadas rotas. Mas quando nós temos um Carnaval no Rio, um Carnaval em Salvador ou um Réveillon, ou oportunidades onde nós sentimos através dos nossos indicadores que há uma demanda maior, a gente coloca voos extras.

Nosso objetivo é sair sempre com os voos o mais cheio possível. Mas aí os preços ficam mais altos. E se nós vemos a oportunidade de colocar um avião a mais para 300 passageiros na ida, 300 na volta, claro que nós estamos abertos a negócios. Essa é a nossa missão. A gente coloca pontualmente aumentos de capacidades.

Às vezes a gente faz voo diário em Salvador, às vezes faz voo seis vezes por semana como neste momento. Hoje em dia tem seis vezes por semana, só à sexta que a gente não opera. Porque a gente verificou que aqui havia alguns meses que nós podíamos conviver com seis voos por semana. É tudo uma questão de oferta e procura. À medida que nós temos mais oferta a gente coloca. À medida que nós temos mais procura a gente coloca mais voos.

A companhia concluiu 2025 com lucro pelo quarto ano consecutivo, mesmo com queda no resultado líquido. Como o senhor avalia esse desempenho?

A companhia aérea tem notoriamente uma rentabilidade desafiadora como negócio. Mas são as companhias aéreas que conectam continentes, culturas, familiares e que ajudam a concretizar negócios. Chegar ao resultado líquido positivo por quatro anos consecutivos é a comprovação de que a nossa estratégia está funcionando.

Quanto ao Ebitda, ele pode ser mais baixo ou mais elevado. Ele está em linha com aquilo que outras companhias aéreas do mesmo porte têm registrado. Nós temos tido situações imprevistas, como a guerra no Irã, agora recentemente, além do conflito da Ucrânia com a Rússia. Todas essas situações alteram a dinâmica de rotas e de fluxos. Nós tínhamos um voo cinco vezes por semana para Tel Aviv, que nós naturalmente tivemos que cancelar e tivemos que migrar algumas aeronaves para outras rotas.

A gente está comparando ano com ano, mas todos os anos são diferentes. Agora, o nosso real objetivo é chegar ao final de cada ano e conseguir entregar um lucro líquido positivo, ou seja, um retorno para o acionista. E nosso acionista é o governo português. Que o governo português e o contribuinte não necessitem aportar dinheiro, esse é o nosso maior objetivo.

O senhor mencionou a guerra no Irã e toda essa instabilidade global, com aumento de custos, que afeta o setor aéreo. Como a TAP tem conseguido manter margens resilientes?

O custo do combustível de aviação, desde março deste ano, aumentou muito. O barril de petróleo, que estava em 100 dólares, passou para 200 dólares. O combustível de aviação é mais caro do que os outros combustíveis. E quando aumenta o barril de petróleo, o combustível de aviação aumenta mais. Nós estamos vivendo uma crise de combustíveis, talvez sem precedentes, com uma utilização acima do normal dos estoques disponíveis. Ou uma utilização em função das necessidades, mas sem a possibilidade de reabastecimento. Por isso, os nossos custos de combustíveis têm aumentado.

O custo de combustível para uma companhia aérea ronda os 25%, 30%. Uma parte desse custo a gente passa para o cliente na forma de preço, de tarifa, é natural. Mas a gente não consegue repassar tudo porque senão seria um choque muito grande de preço. Esse choque reduz a demanda, não há elasticidade que resista. Isso seria muito nefasto para a indústria. Por isso, a gente repassa só uma parte do custo. Assim como com outras companhias aéreas, já tivemos alguns aumentos de passagem por causa do combustível.

A judicialização é apontada como um dos principais entraves da aviação no Brasil. Como esse fenômeno afeta, na prática, as decisões das companhias aéreas?

A TAP está no Brasil há 60 anos. Nós temos uma equipe que está adaptada e que lida com essas situações todos os dias – com a judicialização, com a indústria do dano moral, com a segurança jurídica. Isso faz parte do contexto do Brasil. É parte também do risco de fazer negócios no país. Nós atualmente temos cerca de 25% a 30% das nossas receitas ligadas ao Brasil de alguma forma. Ou seja, de passageiros que vêm, passageiros que vão. Temos boa parte dos nossos custos com ações na Justiça no Brasil.

Para você ver essa disparidade, nos Estados Unidos existe um processo legal movido contra uma companhia aérea a cada 2.500 voos. No Brasil, esse número passa de dois processos por voo. É cinco mil vezes mais casos na Justiça por voo. Para onde vão esses custos? Esses custos vão para o bilhete. Se os nossos clientes, nossos passageiros, se a sociedade diz que a passagem está cara, ela está cara mas tem muita coisa que nós somos obrigados a repassar. Não só os combustíveis, mas todo o custo da nossa operação no país será incorporada ao preço do bilhete.

Sabemos que a carga tributária no Brasil é elevada e que a Reforma Tributária pode ampliá-la. Quais são os outros gargalos para a operação de uma companhia internacional no país?

Nós já falamos da segurança jurídica, do alto índice de litigância. Algumas vezes era infraestrutura aeroportuária o problema, mas ela tem-se desenvolvido bastante. Nós temos situações onde nós, em determinados momentos, quisemos operar em alguns aeroportos, mas fizemos esforços para o aeroporto se modernizar. Nós estamos com algum receio, alguma preocupação em relação à Reforma Tributária, porque ela vai incidir tributos no transporte aéreo internacional.

Neste momento os tributos são pagos na fonte, no país de origem. Ou seja, vai incidir uma bitributação. E isso pode fazer com que encareça o preço da passagem de 13% a 28%. Isso novamente vai reduzir a atratividade de viajar para o exterior. É um canal de comunicação, um canal de desenvolvimento socioeconômico, um canal para as famílias se conectarem, um canal para os negócios serem realizados.

O Brasil viu a meta dos nove milhões de turistas ser ultrapassada neste ano. Mas se nós introduzirmos o imposto, um custo correspondente a 28% em cima da passagem, isso pode reduzir a demanda. Pode fazer com que as companhias aéreas comecem a fazer mais contas e analisem que o resultado no Brasil poderá não ser tão positivo como levar os mesmos voos para outros países. A Reforma Tributária é algo que nós estamos vendo, não com alguma, mas com muita preocupação.

Apesar do aumento no número de turistas estrangeiros, o Brasil ainda está aquém do seu potencial. O que falta para o país se posicionar de forma mais competitiva no turismo internacional?

O Brasil, como mencionei, recebeu nove milhões de turistas estrangeiros no ano passado, mas está muito aquém daquilo que se pode fazer se compararmos com outros países de menor dimensão. Portugal, por exemplo, recebe 31 milhões de turistas estrangeiros todos os anos. Claro que nós aqui no Brasil temos um turismo doméstico muito grande, mas o país do tamanho que é, os atrativos que tem – e não é só sol, mar e praia,tem cultura, gastronomia, tem Amazônia – com todos esses atrativos, ele pode fazer muito mais.

Nos últimos dois anos, nós temos visto uma atuação dos Estados, das secretarias de Turismo dos Estados, das cidades, da Embratur, todos coordenados com uma política de enxergar o turismo como um fator de desenvolvimento. O turista que chega deixa dinheiro aqui. Mas não só ele deixa o dinheiro como ajuda a desenvolver a hotelaria, as cidades, traz geração de emprego. É um fator de desenvolvimento. Então acho que tem sido feito um trabalho muito coordenado e consistente nos últimos anos e a gente espera que esse trabalho continue.

A TAP está em processo de privatização. O que muda na prática para a estratégia e o futuro da companhia?

Naturalmente é um processo extremamente complicado, tem um compliance. Mas o que é de conhecimento público é que o grupo da Air France-KLM fez uma oferta não vinculante. O grupo Lufthansa também fez. Agora o processo de privatização vai seguir com a análise das propostas. Mas nós, da equipe, continuamos vendendo os nossos voos, decolando todos os dias, continuamos vendendo as nossas passagens, zelando pela segurança do nosso transporte, pelo atendimento aos clientes. Essa é a nossa prioridade.

O processo de privatização tem a ver com o governo e nós temos uma companhia aérea para gerir. Uma companhia aérea que tem que ser pontual, que oferece o melhor preço pelo custo e benefício dos produtos que oferece. Acabamos de lançar um novo produto que estará a bordo das nossas aeronaves a partir de 1º de junho, que é a Economy Prime.

O que é exatamente a Economy Prime?

É uma cabine intermediária entre a classe executiva e a classe econômica, porque nós vimos que havia demanda, tanto do corporativo como do lazer, por ter um espaço um pouco mais confortável. Nós vamos oferecer o assento do lado vazio, numa secção da aeronave, uma refeição melhor, um kit de viagem, uns fones de ouvido que são anti-ruído, prioridade no embarque, prioridade no check-in, prioridade no fast-pass.

Tudo isso como conforto adicional, mais espaço para bagagem, tanto para aquele executivo que por alguma política de viagens de sua empresa não possa viajar de executivo, mas possa viajar numa Economy Prime mais confortável para chegar mais descansado ao seu destino. Até mesmo para quem viaja em lazer. Olha, eu que tenho pernas compridas e que tenho alguma dificuldade de espaço, quando eu me sento em qualquer aeronave que seja em classe econômica, é uma dificuldade para mim.

Na Econômica Premium, como se chama a nossa Economy Prime, tem mais espaço, que é o meu ponto principal. Depois eu tenho mais bagagem, depois eu tenho todas essas facilidades de embarque. Entro no avião mais cedo do que todos os outros. Tenho duas opções de prato com refeições que são muito similares àquelas da classe executiva. Aí quando eu faço a conta de tudo isso, a reserva de assento, porque eu posso selecionar o meu assento, quando eu olho para o que é que eu tenho numa classe econômica, que parece ser mais barata, ela não tem muitos desses pontos, dá uma pena.

Nós estamos muito entusiasmados com o lançamento do produto. Tem tido muita receptividade, especialmente no Brasil e nos Estados Unidos. Estará em todas as rotas internacionais, em todos os aviões intercontinentais que nós temos, que são os Airbus 330-900, Airbus 330-200 e os Airbus a321 Long Range, que são os três modelos que nós temos que fazem essas rotas intercontinentais – África, Estados Unidos e fazem o Brasil.

Qual é o objetivo do evento “Conexão TAP”, realizado aquinem Salvador, e de que forma essa aproximação com agentes de viagens contribui para fortalecer a atuação da companhia no Brasil?

Nós trabalhamos com os agentes de viagens em todo o país. Os agentes de viagens são o nosso principal canal de distribuição. O evento que nós temos é o Conexão TAP. E conexão porquê? Porque é que nós mantemos esse relacionamento, essa conexão entre o agente de viagens e nós. Nós convidamos os principais agentes de viagens para uma noite informal, de troca de ideias, de opiniões, de celebração dos 48 anos. Vai estar conosco também o secretário de Estado de Turismo, Maurício Bacelar, estará o nosso cônsul em Salvador, que é o Ricardo Cortes.

Então é uma noite TAP e os agentes de viagens para celebrar e para tocar impressões. Ver como é que nós podemos melhorar questões do nosso serviço, questões da nossa comercialização. É estarmos presentes, que é um dos pontos principais para a TAP. Nós estamos presentes em 13 aeroportos, mas temos uma equipe também presente em todos esses pontos.

Raio-X

Carlos Antunes é um executivo com sólida experiência internacional na indústria da aviação, com atuação em mercados globais e liderança de equipes multiculturais. Desde julho de 2023, ocupa o cargo de diretor da TAP Air Portugal para as Américas, sendo responsável pelas operações comerciais na América do Norte, Central e do Sul. Graduado em Marketing e Vendas, possui MBA em Administração de Empresas pela FGV. Ao longo da carreira, liderou projetos de expansão, lançamento de rotas e desenvolvimento de estratégias comerciais em diferentes mercados.